Comment Catherine Rossi est passée d’un pilotage à l’instinct à une gestion pilotée par les données

On naviguait à vue en regardant uniquement le débit ou le crédit sur notre relevé de banque en fin de mois.
— Catherine Rossi, chirurgienne-dentiste

Comment piloter un cabinet dentaire quand on manque de visibilité ?

Pendant des années, Catherine Rossi, chirurgienne-dentiste et formatrice à Paris, a dirigé son cabinet comme beaucoup de praticiens : avec de l’expérience, de l’intuition… et un œil attentif sur le compte bancaire.

Chaque fin de mois, le verdict tombait.

Le solde était positif ? Tout allait bien.

Le solde était plus tendu ? Il fallait être vigilant.

Mais entre ces deux extrêmes, difficile de savoir ce qui se passait réellement dans le cabinet.

« On notait les chiffres le soir, puis on laissait tomber au bout de trois semaines. Au final, on naviguait à vue en regardant uniquement le débit ou le crédit sur notre relevé de banque. »

Cette manière de fonctionner lui semblait normale.

Jusqu’au jour où elle a commencé à préparer la transmission de son cabinet.

Son conseiller lui explique alors une évidence : un cabinet ne se valorise pas uniquement sur son activité clinique. Il faut être capable de démontrer sa performance, d’expliquer ses résultats et de rassurer le futur acquéreur.

Autrement dit : il faut comprendre ses chiffres.

C’est à ce moment-là que Catherine découvre Masterdoc.

Quand j’ai découvert MasterDoc, je me suis dit : waouh… c’est exactement ce qu’il me faut. J’ai adhéré tout de suite.

Comprendre les indicateurs plutôt que subir les résultats

Pour Catherine, le véritable changement n’est pas d’avoir davantage de données.

C’est de pouvoir enfin les interpréter.

Très vite, un premier exemple lui montre tout l’intérêt de cette nouvelle lecture.

Une collaboratrice rejoint le cabinet. Elle est spécialisée en prophylaxie.

Des actes souvent considérés comme peu rémunérateurs.

Pourtant, son taux horaire atteint 155 €.

Un excellent résultat.

Quelques semaines plus tard, ce même indicateur baisse.

Avant, cette évolution serait probablement passée inaperçue.

Cette fois, Catherine comprend immédiatement ce qui se passe.

Une nouvelle assistante vient d’arriver dans l’équipe.

Les automatismes ne sont pas encore installés.

Des soins réalisés habituellement en dix minutes en demandent désormais trente.

Le problème n’est pas médical.

Il est organisationnel.

Et surtout, il devient visible.

Les chiffres ne servent plus uniquement à constater.

Ils permettent d’agir.

On a pu le pointer. Et on a pu trouver des moyens pour l’améliorer.

Pourquoi le taux horaire est devenu son indicateur de référence

Au fil des années, Catherine développe une véritable expertise autour d’un indicateur qu’elle juge encore largement sous-estimé : le taux horaire productif.

Aujourd’hui, elle forme d’ailleurs d’autres chirurgiens-dentistes — principalement des femmes — sur cette approche.

Selon elle, beaucoup de praticiens calculent encore leur taux horaire sur l’ensemble des heures de présence au cabinet.

Or ce calcul masque souvent la réalité.

Le véritable indicateur doit être calculé uniquement sur les heures réellement productives au fauteuil.

Et la différence peut être considérable.

Dans un cabinet classique, un praticien présent 35 heures par semaine ne réalise parfois que 16 heures réellement productives.

Dans le cabinet de Catherine, ce chiffre atteint environ 30 heures.

Grâce à ce suivi, elle peut expliquer les résultats à son équipe, objectiver certaines situations et engager des actions d’amélioration avec des éléments factuels plutôt qu’avec un simple ressenti.

C’est sur ces heures productives qu’il faut calculer le taux horaire. Pour vraiment savoir où on va.

Recruter une manager : la décision qu’elle aurait aimé prendre plus tôt

Les chiffres permettent aussi de prendre des décisions plus sereinement.

Il y a quelques années, Catherine ressent une fatigue grandissante.

Comme beaucoup de praticiens, elle porte encore une grande partie de l’organisation du cabinet.

Le recrutement d’une manager lui traverse l’esprit.

Mais le coût l’inquiète.

Est-ce vraiment nécessaire ?

Est-ce rentable ?

Puis deux personnes différentes lui parlent de la même candidate au cours de la même semaine.

Quelques jours plus tard, son CV arrive.

Elle décide de franchir le pas.

Aujourd’hui, elle ne regrette rien.
Cette décision ne lui a pas seulement permis de déléguer.

Elle lui a permis de retrouver du temps pour exercer son métier… et piloter son cabinet.

Je me dis : mais comment j’ai fait pour ne pas faire ça avant ?

Ce qui a vraiment changé

Pour Catherine, la différence ne réside pas uniquement dans un logiciel.

Elle réside dans une nouvelle façon de diriger son cabinet.

Elle ne pilote plus à partir d’impressions.

Elle pilote à partir de faits.

Les indicateurs deviennent des signaux.

Les écarts deviennent des pistes d’amélioration.

Les décisions sont prises plus tôt.

Et les échanges avec l’équipe reposent sur des données communes plutôt que sur des ressentis.

« Subir son cabinet ou le piloter »

Lorsqu’elle échange avec d’autres praticiens, Catherine entend souvent la même remarque :

« Mon logiciel métier fait déjà tout ça. »

Pour elle, la réponse est simple.

Les logiciels métier sont indispensables pour gérer l’activité clinique.

Mais ils ne répondent pas à la même question.

Ils enregistrent les actes.

Ils ne racontent pas toujours ce qu’ils signifient pour le fonctionnement global du cabinet.

Et lorsque certains praticiens hésitent en expliquant qu’ils manquent de temps, Catherine ne leur promet pas une solution miracle.

Elle répond avec beaucoup de pragmatisme.

On n’a rien sans rien. Mais c’est ça qui fait la différence entre subir son cabinet et le piloter.